Ce que Google a découvert en étudiant 180 équipes
Pendant plusieurs années, Google a mené une vaste étude interne, le Projet Aristote, pour comprendre ce qui distingue une équipe performante d’une équipe qui l’est moins.
L’étude a porté sur 180 équipes.
L’un des constats les plus importants : la composition des équipes, expérience, ancienneté ou personnalité des membres, expliquait beaucoup moins leur efficacité que la façon dont leurs membres travaillaient ensemble.
Cinq grandes dynamiques ressortaient de l’analyse. Parmi elles, une arrivait en tête : la sécurité psychologique.
La chercheuse Amy Edmondson, de Harvard, la définit comme la conviction partagée qu’il est possible de prendre un risque interpersonnel au sein d’une équipe : poser une question, reconnaître une erreur, proposer une idée inhabituelle ou exprimer un désaccord sans craindre d’être humilié, rejeté ou pénalisé.
Autrement dit, une équipe peut réunir des personnes compétentes et expérimentées. Si celles-ci n’osent pas parler franchement, une partie importante de leur potentiel collectif reste inutilisée.
Ce que la sécurité psychologique n’est pas
L’erreur la plus fréquente consiste à confondre sécurité psychologique et climat agréable.
Une équipe où tout le monde s’entend bien peut très bien manquer de sécurité psychologique, simplement parce que personne n’ose déranger l’harmonie apparente en exprimant un réel désaccord.
À l’inverse, une équipe avec un haut niveau de sécurité psychologique n’est pas nécessairement une équipe sans friction.
C’est une équipe où le désaccord peut s’exprimer sans devenir une attaque personnelle. Une équipe où une erreur peut être nommée sans être automatiquement punie. Une équipe où quelqu’un peut poser une question sans craindre de paraître incompétent.
La sécurité psychologique ne supprime pas le risque. Elle permet de le prendre.
Les quatre niveaux de sécurité psychologique
Timothy R. Clark propose un modèle complémentaire en quatre niveaux pour comprendre comment la sécurité psychologique peut progressivement se développer dans une équipe.
La sécurité d’inclusion
Se sentir accepté et avoir la conviction de faire réellement partie du groupe.
La sécurité d’apprentissage
Pouvoir poser des questions, expérimenter et reconnaître une erreur sans crainte excessive.
La sécurité de contribution
Pouvoir proposer ses idées, mettre ses compétences à contribution et prendre une place active dans l’équipe.
La sécurité de remise en question
Pouvoir contester une façon de faire, une décision ou le statu quo lorsque l’on croit qu’une meilleure solution existe.
Dans ce modèle, ces niveaux sont progressifs.
Il devient difficile de demander à quelqu’un de remettre ouvertement en question une décision de la direction s’il ne se sent pas encore suffisamment accepté pour poser une simple question ou reconnaître qu’il ne connaît pas la réponse.
Ce à quoi ça ressemble concrètement dans une équipe
Quand la sécurité psychologique s’installe, certains comportements deviennent observables semaine après semaine.
Une erreur est signalée rapidement plutôt que dissimulée jusqu’à ce qu’elle devienne un problème plus important.
Une question qui pourrait sembler « naïve » est posée pendant la réunion plutôt que gardée pour une conversation privée.
Un désaccord avec une décision est exprimé directement et respectueusement.
Une idée non conventionnelle est proposée sans attendre d’être certain qu’elle sera bien reçue.
Un nouveau membre se sent suffisamment en confiance pour contribuer dès ses premières semaines.
Ces comportements ne peuvent pas simplement être imposés par une politique ou une note de service.
Ils se développent en grande partie selon la façon dont l’équipe, et particulièrement ses gestionnaires, réagit lorsqu’une personne prend le risque de parler.
Trois comportements qui peuvent changer la dynamique
La sécurité psychologique se construit dans les petites interactions quotidiennes.
Voici trois comportements qu’un gestionnaire peut commencer à adopter immédiatement.
1. Inviter réellement le désaccord
Demander « Est-ce que tout le monde est d’accord? » produit rarement beaucoup de réactions.
Des questions comme :
« Qu’est-ce qu’on ne voit pas? »
« Qui voit la situation différemment? »
« Qu’est-ce qui pourrait faire échouer cette décision? »
créent davantage d’espace pour une discussion réelle.
L’objectif n’est pas de provoquer le conflit, mais de démontrer que les opinions divergentes ont leur place.
2. Montrer qu’on ne possède pas toutes les réponses
Un gestionnaire qui reconnaît une erreur, une incertitude ou une limite envoie un signal important à son équipe.
Il démontre qu’il est possible de ne pas avoir raison en permanence sans perdre sa crédibilité.
Cette attitude réduit graduellement le risque perçu par les autres lorsqu’ils doivent eux-mêmes poser une question, demander de l’aide ou reconnaître une erreur.
3. Porter attention à sa réaction lorsqu’une personne ose parler
C’est souvent ici que tout se joue.
Un employé peut entendre pendant des mois qu’il faut « communiquer ouvertement ». Mais si, la première fois qu’il apporte une mauvaise nouvelle ou remet une décision en question, la réaction est défensive ou punitive, le véritable message est rapidement compris.
La façon dont une équipe accueille une erreur, une question difficile ou un désaccord enseigne à tous les autres membres s’il est réellement sécuritaire de parler.
Le programme de formation expérientielle : une option comme terrain d’essai à faible risque
C’est ici qu’un programme bien conçu peut jouer un rôle qu’on lui attribue rarement : celui de terrain d’essai à faible risque.
Dans une activité structurée, une personne peut proposer une idée inhabituelle, faire une erreur devant le groupe ou remettre en question la façon de faire d’un collègue dans un contexte où les conséquences réelles demeurent limitées.
Les comportements deviennent alors beaucoup plus visibles.
Qui prend la parole?
Qui se retire?
Qui écoute?
Que se passe-t-il lorsqu’une idée échoue?
Comment le groupe réagit-il lorsqu’une personne propose une autre façon de faire?
Un team building ne crée évidemment pas, à lui seul, une culture de sécurité psychologique.
Il peut toutefois créer une micro-expérience dans laquelle l’équipe observe ses propres comportements en action.
Le débriefing devient alors essentiel.
Il permet de mettre des mots sur ce qui vient de se passer, de comprendre les réactions de l’équipe et d’identifier ce qu’elle souhaite reproduire — ou changer — une fois de retour dans son environnement de travail.
Pour en apprendre plus sur le débriefing, voici un article relié directement à celui-ci : L'art de la rétroaction
Ce qui fait la différence dans la durée
Une équipe peut multiplier les rencontres, les outils de communication et les initiatives de cohésion.
Mais tant que ses membres calculent le risque avant de poser une question, d’admettre une erreur ou de contester une décision, une partie de l’intelligence collective reste silencieuse.
La sécurité psychologique ne se construit pas avec une seule activité.
Elle se construit lorsque les comportements vécus pendant une expérience se poursuivent dans les réunions, les décisions et les interactions quotidiennes.
Chez Latulippe, la sécurité psychologique n’est donc pas abordée uniquement comme un concept théorique.
Notre approche dans nos formations expérientielles permet de faire émerger les comportements réels d’une équipe : communication, écoute, prise de risque, leadership, collaboration et réaction face à l’erreur.
Le débriefing structuré permet ensuite de transformer l’expérience en apprentissage concret et d’établir des parallèles avec les réalités du travail.
Vous voulez mieux comprendre ce qui influence la communication, la confiance et la prise de parole dans votre équipe?
Découvrez notre formation en sécurité psychologique ici : Formation Sécurité Psychologique : Performance et Confiance
