Un employé traverse une période particulièrement exigeante.
Les échéances s’accumulent. Un problème survient dans un dossier. Il aurait besoin d’aide, mais hésite à en demander. Son gestionnaire semble lui-même débordé. Ses collègues travaillent chacun de leur côté.
Alors il continue.
Il absorbe la pression. Il règle ce qu’il peut. Il garde certaines difficultés pour lui.
De l’extérieur, tout semble fonctionner.
Jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas.
La charge de travail n’explique pas tout
La CNESST reconnaît plusieurs facteurs de risques psychosociaux liés au travail, dont la charge de travail, l’autonomie décisionnelle, la reconnaissance, la justice organisationnelle et le soutien au travail.
Ces facteurs ne fonctionnent pas en vase clos. Ils peuvent se combiner et influencer ensemble l’expérience vécue par les employés.
C’est une distinction importante.
Un employé peut avoir beaucoup de travail tout en sentant qu’il peut compter sur son équipe, obtenir de l’aide lorsqu’il en a besoin et parler ouvertement d’une difficulté.
Un autre peut avoir une charge comparable, mais évoluer dans un environnement où chacun travaille de son côté, où demander de l’aide est difficile et où le gestionnaire est peu disponible.
La quantité de travail n’est alors qu’une partie de l’équation.
Le soutien n’est pas simplement une question de bonne ambiance
La CNESST définit le soutien au travail à travers l’esprit d’équipe, la cohésion du groupe et la collaboration des collègues et des gestionnaires dans la réalisation du travail.
Ce soutien peut être très concret.
Un collègue qui aide à résoudre un problème.
Un gestionnaire qui clarifie les priorités lorsqu’une personne est débordée.
Une équipe qui partage l’information plutôt que de fonctionner en silos.
Des responsabilités suffisamment claires pour que chacun sache où contribuer.
Un climat où dire « j’ai besoin d’aide » n’est pas interprété comme un signe de faiblesse.
Autrement dit :
Avoir beaucoup à faire est une chose. Avoir l’impression de devoir tout porter seul en est une autre.
Plus d’un employé sur quatre ne reçoit pas fréquemment le soutien de son gestionnaire
Les données canadiennes permettent de mesurer l’importance de cet enjeu.
Selon l’Enquête canadienne sur les conditions de travail 2024-2025 de Statistique Canada, 79,5 % des employés indiquent recevoir du soutien de leurs collègues la plupart du temps ou toujours.
Du côté des gestionnaires, cette proportion descend à 73,6 %.
Autrement dit, un peu plus d’un employé sur quatre ne rapporte pas recevoir fréquemment ce niveau de soutien de son gestionnaire.
Ce chiffre est intéressant parce que le soutien ne devient pas important uniquement lorsqu’une crise survient.
Il se construit dans les interactions ordinaires.
Dans la façon dont on réagit lorsqu’une personne signale une difficulté. Dans la circulation de l’information. Dans la répartition des responsabilités. Dans la capacité du gestionnaire à détecter qu’une personne commence à manquer de ressources.
Ce sont de petits comportements répétés qui, avec le temps, finissent par définir le fonctionnement réel d’une équipe.
Quand chacun commence à porter sa charge seul
Le manque de soutien ne se manifeste pas nécessairement par un conflit ouvert.
Il peut s’installer beaucoup plus discrètement.
Les employés demandent moins d’aide. Les difficultés sont soulevées plus tard. Chacun protège davantage son territoire. Certaines personnes prennent systématiquement plus de responsabilités. Les réunions deviennent principalement des échanges d’information plutôt que de véritables espaces de collaboration.
Et peu à peu, une logique s’installe :
« Je vais m’en occuper moi-même. »
Ce comportement peut sembler efficace à court terme.
Mais lorsqu’il devient une norme collective, il peut révéler une équipe dans laquelle l’entraide ne joue plus pleinement son rôle.
Une étude publiée en 2023 auprès de 380 travailleurs de première ligne du secteur de la santé a notamment observé une relation réciproque entre le soutien social des collègues et l’épuisement professionnel : une diminution des ressources relationnelles peut contribuer à une dynamique négative, tandis que l’épuisement peut lui-même rendre le maintien de ces relations plus difficile.
Le problème devient alors plus complexe qu’une simple question de volume de travail.
Il faut regarder comment le travail est vécu collectivement.
Le soutien et la sécurité psychologique se rejoignent
Pour demander de l’aide, encore faut-il sentir qu’on peut le faire.
Un employé qui croit qu’une demande de soutien sera interprétée comme un manque de compétence risque davantage de garder le problème pour lui.
Même chose pour la surcharge.
Si dire « je n’arrive plus à suivre » semble dangereux pour son image professionnelle, le silence peut devenir une stratégie de protection.
C’est ici que le soutien rejoint directement la sécurité psychologique : cette capacité d’une équipe à créer un environnement où l’on peut parler, poser une question, reconnaître une erreur ou soulever une difficulté sans craindre inutilement les conséquences interpersonnelles.
Les deux enjeux ne sont pas identiques.
Mais ils se renforcent.
Une équipe qui veut offrir davantage de soutien doit aussi permettre aux gens d’exprimer qu’ils en ont besoin.
Le gestionnaire a un rôle important. La dynamique d’équipe aussi.
Créer davantage de soutien ne signifie évidemment pas transformer le gestionnaire en psychologue.
Son rôle est organisationnel.
Clarifier les priorités. Fournir les ressources nécessaires. Répartir les responsabilités. Être disponible lorsqu’une difficulté est soulevée. Reconnaître les signes qu’une personne ou qu’une équipe commence à fonctionner constamment sous tension.
Mais tout ne repose pas sur lui.
Les équipes développent elles aussi leurs propres habitudes : partage de l’information, entraide, responsabilisation, capacité à régler un problème ensemble, confiance entre les membres.
Avec le temps, ces comportements deviennent une culture informelle.
Et lorsque les mauvaises habitudes sont installées depuis plusieurs mois — silos, tensions, surcharge portée par quelques personnes, manque de confiance ou faible responsabilisation — une intervention ponctuelle suffit rarement à transformer la dynamique.
Une dynamique installée demande plus qu’une activité
C’est une distinction importante.
Lorsqu’une équipe vit un enjeu profond de fonctionnement, l’objectif n’est pas de trouver une activité qui réglera la situation.
Il faut d’abord comprendre ce qui se passe.
Quels comportements se répètent?
Où se trouvent les points de friction?
Comment les responsabilités sont-elles réellement réparties?
Quel rôle joue le leadership?
Quels changements seraient nécessaires pour que l’équipe fonctionne différemment dans quelques mois?
C’est à partir de cette compréhension qu’un véritable plan d’intervention peut être construit.
Transformer une dynamique d’équipe : une démarche dans le temps
C’est l’approche que nous privilégions chez Latulippe dans notre volet Performance collective.
On ne commence pas par choisir une activité.
On commence par comprendre l’équipe.
Une démarche peut notamment suivre plusieurs étapes.
1. Comprendre et diagnostiquer
Identifier les dynamiques présentes, les comportements qui nuisent au fonctionnement de l’équipe, les forces sur lesquelles s’appuyer et les enjeux prioritaires.
2. Déterminer ce qui doit changer
Clarifier avec l’équipe et ses leaders les comportements à faire évoluer : communication, confiance, entraide, responsabilisation, leadership, alignement ou collaboration.
3. Élaborer un plan d’intervention et déterminer les objectifs à atteindre
Sélectionner les interventions les plus pertinentes selon les enjeux observés : ateliers stratégiques, expériences transformationnelles, accompagnement d’équipe, coaching de leaders ou autres interventions ciblées.
4. Transformer les constats en engagements
Une intervention n’a de valeur que si elle influence ce qui se passe après. L’équipe doit donc traduire ses apprentissages en comportements et en engagements concrets dans son quotidien.
5. Suivre l’évolution
Observer ce qui change réellement : les nouvelles habitudes s’installent-elles? Les engagements sont-ils respectés? Certains obstacles persistent-ils?
6. Ajuster
Parce qu’une dynamique d’équipe évolue, le plan doit lui aussi pouvoir évoluer. Les interventions suivantes sont adaptées en fonction des progrès réalisés et des enjeux qui demeurent.
La logique est simple :
comprendre → intervenir → appliquer → mesurer → ajuster.
C’est ce qui distingue une démarche de transformation d’une intervention ponctuelle.
Le soutien ne règle pas tout. Mais il fait partie de l’équation.
Une équipe solidaire ne peut pas compenser durablement un manque chronique de personnel, des objectifs irréalistes ou une charge structurellement excessive.
Elle ne remplace pas une saine gestion des priorités, des ressources suffisantes, de l’autonomie, de la reconnaissance ou l’accès à des professionnels lorsqu’une personne vit une détresse psychologique.
Mais le soutien au travail fait bel et bien partie des facteurs sur lesquels une organisation peut agir.
Et c’est peut-être là que se trouve la réflexion la plus intéressante.
Face à la pression, certaines équipes se rapprochent.
Elles communiquent davantage. Elles redistribuent les efforts. Elles demandent de l’aide plus rapidement. Elles règlent ensemble les problèmes avant qu’ils deviennent critiques.
D’autres équipes font exactement l’inverse.
Les personnes s’isolent et tentent de tenir chacune de leur côté.
La charge de travail compte. Mais la façon dont une équipe y fait face ensemble compte aussi.
Chez Latulippe, notre approche en Performance collective vise précisément à travailler sur ces dynamiques dans le cadre d’un plan d’intervention structuré et adapté à la réalité de chaque équipe.
Parce qu’on ne transforme pas une façon de travailler en quelques heures.
On la transforme en comprenant ce qui doit changer, en intervenant au bon endroit et en accompagnant l’équipe suffisamment longtemps pour que de nouvelles habitudes puissent réellement s’installer.
