L'intelligence artificielle transforme le travail. Et les compétences humaines?
L'intelligence artificielle sait déjà rédiger des documents, analyser des données, préparer des présentations et automatiser plusieurs processus.
Quelles compétences auront le plus de valeur dans les prochaines années?
Pour son Future of Jobs Report 2025, le Forum économique mondial a consulté plus de 1 000 employeurs répartis dans 55 économies. Ils anticipent que 39 % des compétences actuelles des travailleurs seront transformées ou deviendront désuètes d'ici 2030.
Les compétences liées à l'IA et aux données progressent le plus vite. Pourtant, les compétences de base jugées essentielles par les employeurs restent largement humaines :
- la pensée analytique, en tête (sept entreprises sur dix);
- la résilience, la flexibilité et l'agilité;
- le leadership et l'influence sociale;
- la créativité.
Plus les technologies évoluent, plus la façon dont les humains travaillent ensemble prend de l'importance.
Au Québec, l'Institut du Québec estimait en janvier 2025 qu'environ 810 000 personnes, soit 18 % de la main-d'œuvre, travaillent ou cherchent du travail dans l'une des 96 professions vulnérables à l'automatisation, sans option de reconversion rapide. Dans une note publiée en septembre 2026, l'Institut rappelle que les tâches automatisables ne se limitent plus aux tâches routinières ou répétitives : elles incluent aussi certaines tâches qui demandent des capacités cognitives et analytiques plus élevées.
L'enjeu dépasse donc l'apprentissage de nouveaux outils.
Il concerne aussi notre capacité à collaborer, à nous adapter et à exercer notre jugement dans un environnement qui change vite.
L'IA peut-elle affaiblir les relations entre collègues?
Imaginez deux collègues qui travaillent ensemble depuis plusieurs années.
Quand un problème survient, l'un consulte l'autre. Ils discutent. Ils confrontent leurs idées. Au fil du temps, chacun apprend à reconnaître les forces et la façon de penser de l'autre.
Ces échanges construisent la confiance.
Maintenant, imaginez que l'un des deux consulte systématiquement l'IA.
La réponse arrive vite. Le problème est peut-être résolu.
Mais la conversation entre collègues n'a jamais eu lieu.
Est-ce sans conséquence?
Dans un article publié en octobre 2026 dans la Harvard Business Review, Kate Niederhoffer et ses collaborateurs (dont Jeffrey Hancock, de l'Université Stanford) rapportent un sondage mené auprès de plus de 1 000 personnes. Quand les employés traitent l'IA comme un coéquipier, leur confiance envers leurs collègues et leur coordination reculent. Les auteurs parlent de « relationslipping ». D'abord, on saute une conversation pour obtenir une réponse rapide, et on cesse de savoir qui sait quoi dans l'équipe. Ensuite, quand un collègue confie son travail à l'outil, son raisonnement devient plus difficile à voir.
Mais l'IA peut aussi favoriser la collaboration
Une étude présentée en février 2026 par l'Université du Kansas apporte une autre perspective.
Dans une expérience en laboratoire, des équipes de trois personnes gèrent une usine simulée. Les chercheurs observent que les recommandations de l'IA deviennent souvent des occasions de discussion. Au lieu de travailler chacun de leur côté, plusieurs participants utilisent l'outil comme point de départ pour échanger et décider ensemble.
Ces deux recherches reposent sur des contextes différents. Aucune n'est québécoise, et la seconde porte sur une tâche simulée. Elles ne permettent pas de conclure que l'IA améliore ou détériore les relations de travail.
Elles soulèvent néanmoins une distinction utile :
L'IA peut enrichir la collaboration quand elle alimente les échanges. Elle risque de l'appauvrir quand elle remplace systématiquement les interactions humaines.
La différence se trouve moins dans la technologie que dans la façon dont l'équipe choisit de s'en servir.
Pourquoi la confiance et la communication comptent-elles encore plus?
Une équipe performante ne se résume pas à des personnes compétentes qui accomplissent chacune leurs tâches. Elle doit aussi réfléchir, décider et agir ensemble.
Prenons quelques situations courantes.
Un employé remarque une erreur dans une décision de son gestionnaire. Osera-t-il la signaler?
Deux collègues n'ont pas la même idée de la meilleure façon de réaliser un projet. Pourront-ils en discuter ouvertement?
Une équipe traverse un changement important. Ses membres exprimeront-ils leurs préoccupations ou préféreront-ils se taire?
L'IA peut aider à préparer ces conversations. Elle peut proposer des arguments, suggérer des formulations, présenter des scénarios.
Elle ne peut pas construire, à la place des personnes concernées, leur relation de confiance. Elle ne peut pas non plus garantir qu'un employé se sentira assez en sécurité pour exprimer un avis différent.
Comme nous l'expliquions dans notre article Sécurité psychologique : la variable invisible qui détermine si votre équipe ose parler, le climat d'équipe influence directement la capacité des employés à poser des questions, à reconnaître leurs erreurs et à dire ce qui les préoccupe.
Ces comportements ne s'installent pas parce qu'on en reconnaît l'importance. Ils doivent être encouragés et pratiqués.
Connaître les principes de communication ne veut pas dire savoir les appliquer
Tout le monde connaît l'importance de l'écoute active.
Pourtant, combien de fois interrompons-nous quelqu'un avant la fin de sa phrase? Combien de gestionnaires savent qu'il faut donner une rétroaction constructive, mais hésitent quand la conversation devient difficile? Combien d'équipes disent valoriser la collaboration alors que leurs membres travaillent encore en silos?
Il existe souvent un écart entre ce que nous savons et ce que nous faisons. C'est particulièrement vrai des compétences humaines.
Une synthèse de recherches publiée en décembre 2022 par le QIC-WD, rédigée surtout pour le secteur de la protection de l'enfance, associe l'application des apprentissages au travail à des approches qui demandent une participation active :
- les mises en situation et les exercices pratiques;
- les jeux de rôle;
- les discussions entre participants;
- la rétroaction;
- la réflexion sur les comportements observés.
Le soutien du gestionnaire et des collègues joue aussi un rôle. La synthèse décrit des associations, pas des relations de cause à effet. Elle indique tout de même une direction claire.
Pour développer des compétences humaines, il ne suffit pas d'en parler. Il faut créer des occasions de les pratiquer.
Comment développer les compétences humaines d'une équipe à l'ère de l'IA?
1. Préserver les conversations qui comptent
L'IA est un bon outil de préparation. Un gestionnaire peut s'en servir pour structurer une rencontre difficile. Un employé peut s'en servir pour organiser ses idées avant de présenter une proposition. Les auteurs de la Harvard Business Review recommandent d'ailleurs d'utiliser l'IA pour préparer les conversations plutôt que pour les remplacer.
Certaines conversations se tiennent toutefois directement entre les personnes concernées :
- un désaccord;
- une rétroaction délicate;
- une erreur à reconnaître;
- une décision qui touche toute l'équipe.
C'est souvent dans ces échanges que se construisent la compréhension mutuelle et la confiance. Le but n'est pas de limiter l'IA, mais de s'assurer qu'elle soutient les interactions humaines.
2. Utiliser le temps gagné pour renforcer la collaboration
Revenons à notre équipe du début, qui gagne trois jours par mois.
Elle pourrait simplement ajouter de nouvelles tâches à son horaire. Elle pourrait aussi consacrer une partie de ce temps à mieux travailler ensemble :
- des rencontres de partage des connaissances;
- du mentorat entre collègues;
- une meilleure circulation de l'information;
- un retour collectif sur les difficultés rencontrées.
Le temps économisé ne se transforme pas tout seul en performance collective. C'est ce que l'organisation choisit d'en faire qui compte.
3. Créer des expériences qui révèlent les comportements réels
Imaginez une équipe devant un défi collectif : construire une solution ensemble, avec des ressources limitées et un objectif commun.
Très vite, des comportements apparaissent. Certains prennent naturellement le leadership. D'autres cherchent à comprendre avant d'agir. Des idées sont proposées sans être entendues. Quand la pression monte, la communication se complique.
Une formation traditionnelle laisse rarement voir ces réactions. Une expérience collective permet de les observer dans l'action.
L'activité seule ne suffit toutefois pas. C'est la réflexion qui suit qui permet de reconnaître ce qui aide ou nuit à la collaboration, et de repérer les comportements à reproduire au quotidien. Nous abordons cette distinction dans notre article L'art de la rétroaction : transformer une activité en apprentissage concret.
4. Développer un leadership qui favorise la confiance
Les gestionnaires donnent le ton.
Quand un employé exprime une préoccupation, comment réagissent-ils? Quand une erreur survient, cherchent-ils un responsable ou prennent-ils le temps de comprendre ce qui s'est passé? Quand quelqu'un propose une idée différente, est-elle vraiment écoutée?
Ces interactions quotidiennes façonnent la confiance de l'équipe. À l'ère de l'IA, les gestionnaires ont à accompagner les personnes, à faciliter les échanges et à créer un environnement où chacun peut contribuer. L'efficacité technologique ne remplace pas cette responsabilité. Elle peut même la rendre plus importante.
Quand l'équipe a besoin d'un cadre pour pratiquer
Dire qu'une organisation valorise la confiance, la communication et la collaboration est facile. Les faire vivre au quotidien demande plus.
Une équipe peut suivre une formation stimulante, puis reprendre ses anciennes habitudes. Un gestionnaire peut connaître les principes du leadership de confiance sans les appliquer sous pression. Le développement des compétences humaines gagne donc à s'inscrire dans une démarche qui dépasse l'activité ponctuelle.
Chez Latulippe, notre approche en Performance collective combine expériences concrètes, ateliers, coaching de leaders et suivi des équipes. Les participants observent leurs comportements, voient leur effet sur les autres et repèrent des pistes d'amélioration qu'ils peuvent appliquer dans leur travail.
Notre formation Bâtir un Leadership de haute confiance s'inscrit dans cette démarche. Elle s'adresse aux équipes de direction qui veulent travailler la confiance par des comportements concrets.
L'IA ne remplacera pas la confiance entre deux collègues.
L'avenir du travail sera technologique. La performance, elle, restera aussi humaine.
Dans la salle, quelqu'un avait posé la bonne question : que fait-on des trois jours? La réponse ne se trouve pas dans l'outil. Elle se décide entre les personnes qui l'utilisent.
Des questions? Parlons de vos besoins.
Vos équipes disposent-elles des compétences humaines nécessaires pour tirer parti des transformations technologiques?
Contactez-nous dès aujourd'hui pour une consultation gratuite.
Références externes
- Forum économique mondial, The Future of Jobs Report 2025, janvier 2025 (plus de 1 000 employeurs, 55 économies).
- Institut du Québec, Répercussions de l'automatisation et de l'IA sur la main-d'œuvre au Québec, 15 janvier 2025 (Québec).
- Institut du Québec, L'IA dans la pièce : état des lieux, Note de l'emploi, publiée le 4 septembre 2026.
- Niederhoffer, K., Rapuano, K., Liebscher, A., Robichaux, A. et Hancock, J. T., Team Dynamics Weaken When Employees Turn to AI Instead of Colleagues, Harvard Business Review, octobre 2026.
- Hall, T., Gardner, J. et Wright, Z., étude parue dans Production and Operations Management, présentée par l'Université du Kansas, février 2026.
- Stepanek, S. et Paul, M., Training Transfer (Umbrella Summary), QIC-WD, Université du Nebraska-Lincoln, décembre 2022.
