Qu’est-ce que la résistance au changement?
La résistance au changement désigne les réactions, les attitudes ou les comportements qui ralentissent, remettent en question ou limitent l’adoption d’un changement. Elle peut être explicite — critiques, opposition ou refus — mais aussi beaucoup plus discrète : retrait, application minimale, hésitation à s’engager ou retour aux anciennes habitudes.
Cette résistance n’est pas automatiquement un manque de volonté, un problème d’attitude ou un refus irrationnel de changer.
Elle peut exprimer des questions très concrètes : qu’est-ce que je vais perdre? Mon rôle va-t-il changer? Serai-je capable de m’adapter? Pourquoi maintenant? Mon expérience a-t-elle encore de la valeur?
Les chercheurs Shaul Oreg et Noga Sverdlik rappellent d’ailleurs que les réactions au changement ne se limitent pas à deux positions — accepter ou résister. Elles peuvent prendre plusieurs formes, notamment l’adhésion, l’ambivalence, le retrait, l’opposition ou l’initiative, et évoluer au fil du temps.
Avant de chercher à réduire une résistance, il faut comprendre ce qu’elle exprime.
Pourquoi les employés résistent-ils au changement même lorsqu’ils le comprennent?
Comprendre une décision n’est pas la même chose qu’être prêt à la vivre.
La préparation au changement, ou change readiness, désigne le degré auquel une personne, une équipe ou une organisation croit le changement nécessaire, réalisable et suffisamment soutenu.
1. Est-ce que le changement a du sens?
Une organisation peut expliquer clairement ce qui va changer, mais négliger d’expliquer pourquoi le statu quo n’est plus acceptable. Si la décision semble déconnectée du terrain, les employés risquent de l’interpréter comme une nouvelle priorité passagère.
2. Est-ce que je sais ce que cela signifie pour moi?
Une annonce peut sembler claire à la direction tout en laissant des zones grises dans le quotidien des employés : responsabilités, compétences nécessaires, habitudes à abandonner ou critères d’évaluation. Le changement devient réel lorsque chacun cherche à répondre à cette question : « Qu’est-ce que cela change concrètement dans mon travail? »
3. Est-ce que je crois que nous sommes capables de réussir ce changement?
Les employés évaluent si l’organisation dispose du temps, des ressources et du soutien nécessaires. Ils évaluent aussi leur capacité à s’adapter. Un outil pertinent peut tout de même inquiéter une personne insuffisamment formée.
Les travaux d’Armenakis, Harris et Mossholder distinguent la préparation au changement de la résistance et soulignent la crédibilité des personnes qui portent le changement. Rafferty, Jimmieson et Armenakis ajoutent que cette préparation est à la fois rationnelle et émotionnelle, et qu’elle se construit aux niveaux individuel, collectif et organisationnel.
Le véritable enjeu n’est donc pas toujours de diminuer la résistance. Il consiste souvent à augmenter la préparation au changement.
Quel est le rôle du gestionnaire face à la résistance au changement?
Pendant une transition, le gestionnaire devient le principal point de repère de proximité. Les employés se tournent vers lui pour comprendre ce que la décision signifie dans leur réalité.
Son rôle n’est pas de tout savoir ni de « vendre » le changement à tout prix. Il aide plutôt son équipe à distinguer :
- ce que nous savons;
- ce que nous ne savons pas encore;
- ce qui est déjà décidé;
- ce sur quoi nous avons encore une influence.
Cette clarté réduit l’espace laissé aux interprétations. Car le silence d’un gestionnaire pendant une période d’incertitude laisse un vide que les suppositions vont rapidement remplir.
Le gestionnaire doit revenir sur la direction, traduire le changement dans le quotidien et écouter sans chercher immédiatement à réfuter. Il peut reconnaître une inquiétude sans promettre que tout sera modifié. Écouter ne signifie pas abandonner la décision; cela aide à repérer ce qui pourrait compromettre sa mise en œuvre.
Si les employés craignent qu’une inquiétude soit interprétée comme de la négativité, une partie de la résistance restera invisible. Notre article sur la sécurité psychologique explique pourquoi parler franchement aide à prévenir les blocages.
Sur ce rôle de proximité : Mobiliser une équipe commence par le gestionnaire, pas par l’activité.
Comment passer de « faire accepter » à « faire participer »?
Faire participer les employés ne signifie pas leur demander de décider si le changement aura lieu. Cette décision appartient souvent déjà à l’organisation. Ils peuvent toutefois influencer sa mise en œuvre dans leur travail.
Le gestionnaire peut notamment leur demander :
- Qu’est-ce qui risque de nous ralentir?
- Qu’est-ce qui doit être clarifié?
- Quelles habitudes seront les plus difficiles à abandonner?
- Que devrions-nous adapter dans notre façon de travailler?
- Comment saurons-nous que nous progressons?
Ces questions révèlent des irritants que la direction ne voit pas toujours. L’équipe peut ensuite avancer par petits cycles : essayer, observer, ajuster, recommencer. Les progrès renforcent la confiance; les difficultés deviennent des informations utiles.
L’appropriation commence rarement lorsque les employés peuvent choisir le changement. Elle commence lorsqu’ils comprennent quelle prise ils peuvent avoir sur sa mise en œuvre.
Accompagner le changement est une compétence de gestion
Aucune organisation ne peut éliminer toute incertitude ou résistance. Elle peut cependant mieux préparer ses gestionnaires à y répondre.
Accompagner le changement demande des compétences qui se développent : comprendre les réactions humaines, communiquer dans l’incertitude, clarifier les attentes et maintenir une direction lorsque les repères évoluent.
La formation Gestion du changement en entreprise de Latulippe aide les gestionnaires et les équipes à développer cette capacité : mieux lire les réactions, intervenir avec justesse et soutenir l’appropriation dans la durée.
Questions fréquentes sur la résistance au changement
Comment gérer la résistance au changement dans une équipe?
Il faut comprendre ce qui nourrit la réaction, clarifier le pourquoi et les impacts du changement, écouter les préoccupations et donner aux employés une prise réelle sur sa mise en œuvre, sans laisser croire que toutes les décisions seront renégociées.
Quel est le rôle du gestionnaire dans la gestion du changement?
Le gestionnaire traduit le changement dans le quotidien. Il précise les attentes, accueille les préoccupations et crée des occasions de participation tout en maintenant une direction cohérente.
Quelle est la différence entre résistance au changement et préparation au changement?
La résistance décrit certaines réactions qui ralentissent, remettent en question ou limitent l’adoption d’un changement. La préparation au changement désigne plutôt le degré auquel les personnes croient que le changement est nécessaire et réalisable, et qu’elles disposent des capacités et du soutien requis pour y participer.
Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne
Revenons à l’employé du début.
Son retour à l’ancienne méthode ne suffit pas pour conclure qu’il refuse de changer. Peut-être ne voit-il pas encore ce que le processus améliorera, ne se sent-il pas compétent avec l’outil ou ne sait-il pas exactement ce qu’on attend de lui.
Une décision organisationnelle peut être annoncée en quelques minutes. Son appropriation, elle, demande du temps, de la clarté, de la participation et un accompagnement cohérent.
La résistance n’est pas toujours un obstacle à éliminer. Elle peut être le premier indice de ce dont votre équipe a besoin pour avancer.
Références externes
- Oreg, S. et Sverdlik, N. (2026). Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 387–413.
- Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L. et Armenakis, A. A. (2013). Change Readiness: A Multilevel Review. Journal of Management, 39(1), 110–135.
- Armenakis, A. A., Harris, S. G. et Mossholder, K. W. (1993). Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46(6), 681–703.
